Personalbedarfsplanung: Definition, Berechnung, Beispiel

Wie stellen HR-Manager in dynamischen Zeiten wie diesen eine zuverlässige Personalbedarfsplanung sicher? Technologische Entwicklungen, konjunkturelle Schwankungen und Fachkräftemangel bringen komplexe Entwicklungen mit sich, die die strategische Planung grundsätzlich erschweren.

Wir zeigen Ihnen, wie das Personalmanagement den Mitarbeiterbedarf dennoch zuverlässig ermittelt und welche Methoden dabei besonderen Mehrwert liefern.

Inhalt
• 1Was ist Personalbedarfsplanung – Definition
• 2Aufgaben der Personalbedarfsplanung
• 3Arten von Personalbedarf
• 4Qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung
• 5Personalbedarfsplanung Methoden
• 6Betriebsinterne Bestimmungsfaktoren der Personalbedarfsplanung
• 77 Schritte: Berechnung Personalbedarf
• 8Personalbedarfsplanung berechnen: Beispiel
• 9Herausforderungen bei der Ermittlung des Personalbedarfs
• 10Fazit: Mit Erfahrung und Berechnung zum Personalbedarf

Was ist Personalbedarfsplanung – Definition

Die Personalbedarfsplanung bildet einen elementaren Teil der strategischen HR Arbeit. Ihr konkretes Ziel liegt in der Bestimmung des aktuellen und perspektivischen Bedarfs an Mitarbeitern. Daran anknüpfend fällt auch die Einleitung operativer Maßnahmen zum Auf- oder Abbau von Kompetenzen und Mitarbeitern in ihr Aufgabenfeld.

Grundlegend unterscheiden lassen sich die kurzfristige und langfristige sowie die qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung.

Als Teilbereich der Personalplanung lässt sich die Personalbedarfsplanung auf einer Ebene mit der Personalbeschaffungsplanung, der Personaleinsatzplanung, der Personalentwicklungsplanung und der Personalfreisetzungsplanung einordnen.

Digitale Zeiterfassungssysteme unterstützen die moderne Personalbedarfsplanung und liefern wertvolle Daten für eine belastbare Analyse.

Aufgaben der Personalbedarfsplanung

Die Aufgaben der Personalbedarfsplanung dienen letztlich der optimalen Mitarbeiterauslastung, um Unternehmensziele wirtschaftlich zu erreichen. Entsprechend gestalten sich die konkreten Aufgabenfelder wie folgt:

1. Analyse der aktuell und zukünftig benötigten Mitarbeiter in Vollzeit oder Teilzeit (quantitativ)
2. Analyse der aktuell und zukünftig benötigten Qualifikationen (qualitativ)
3. Vorbereitung geeigneter Maßnahmen zur Erreichung des angestrebten Zustands

Arten von Personalbedarf

Als zentrales Ergebnis einer erfolgreichen Personalbedarfsplanung gilt der sog. Einsatzbedarf. Dieser gibt an, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen aktuell benötigt werden. Dabei lassen sich fünf verschiedene Arten von Personalbedarf unterscheiden:

• Ersatzbedarf, also Personal, das aufgrund von Kündigung oder Pensionierung eines Mitarbeiters benötigt wird
• Neubedarf, also neu geschaffene Positionen
• Reservebedarf, also Personal, das für Notsituationen bereitgestellt werden muss (z.B. Springkräfte oder Bereitschaftsdienst)
• Zusatzbedarf, also temporär benötigtes Personal (z.B. bei Saisonarbeit)
• Freistellungsbedarf / Minderbedarf, also Personal, das abgebaut werden muss, um eine optimale Mitarbeiterauslastung zu erreichen

Qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung

Für die Ermittlung des Personalbedarfs ist sowohl die Anzahl (Quantität) an Mitarbeitern als auch ihre Qualifikation (Qualität) relevant. Beide Faktoren lassen sich nicht isoliert betrachten, sondern müssen miteinander kombiniert werden.

Quantitative Personalbedarfsplanung

Die insgesamt benötigte Mitarbeiterkapazität wird auch als Bruttopersonalbedarf bezeichnet. Ihr gegenüber steht der Nettopersonalbedarf, der die Diskrepanz zwischen aktueller und benötigter Mitarbeiterzahl abbildet. Die Ermittlung dieser Kennzahl ist das Ziel der quantitativen Personalbedarfsplanung. Hierfür sind drei Schritte erforderlich:

1. Bruttopersonalbedarf ermitteln: Anfallende Tätigkeiten analysieren – unabhängig davon, ob diese aktuell bereits zufriedenstellend erledigt werden oder nicht – und Reservebedarf berücksichtigen
2. Künftigen Personalbedarf schätzen: Entsprechende Tätigkeiten in die Zukunft projizieren, um zukünftigen Personalbedarf einzuschätzen, wobei unterschiedliche Methoden der Personalbedarfsplanung zum Einsatz kommen
3. Nettopersonalbedarf ermitteln: Bruttopersonalbedarf – künftiger Personalbedarf - Neueinstellungen + Abgänge = Nettopersonalbedarf

Ist der Nettopersonalbedarf negativ, müssen neue Mitarbeiter eingestellt werden. Ist er hingegen positiv, muss ein Personalabbau in Erwägung gezogen werden. Entsprechend gestalten sich die klassischen Maßnahmen der quantitativen Personalbedarfsplanung.

Qualitative Personalbedarfsplanung

Bei der qualitativen Personalbedarfsplanung stehen die notwendigen Fähigkeiten der Belegschaft im Mittelpunkt. Zur Ermittlung der Qualifikationen sind vier Schritte erforderlich:

1. Definition der zukünftigen Leistungen, die Mitarbeiter erbringen müssen, z.B. Entgeltabrechnung
2. Ableitung von Anforderungen, z.B. Erstellung von Lohn- und Gehaltsdokumenten, Mitarbeiterkommunikation etc.
3. Ableitung und nötigen Qualifikationen, z.B. Ausbildung oder Studium im HR-Bereich, mehrjährige Berufserfahrung etc.
4. Abgleich mit vorhandenen Qualifikationen

Stimmen die vorhandenen mit den benötigten Qualifikationen überein und werden bereits an der richtigen Stelle eingesetzt, besteht kein weiterer Handlungsbedarf. Zeigen sich jedoch Defizite im qualitativen Personalbedarf, bestehen verschiedene Handlungsoptionen.

Auch die Überlegung, ob mehrere Mitarbeiter mit denselben Qualifikationen erforderlich sind, beispielsweise als Urlaubsvertretung, ist Bestandteil der Personalbedarfsplanung.

Für eine belastbare Analyse finden verschiedene Methoden Anwendung, um den qualitativen und quantitativen Personalbedarf zu ermitteln.

Personalbedarfsplanung Methoden

Die Methoden der Personalbedarfsplanung lassen sich in summarische Verfahren und analytische Verfahren unterteilen. Zur Kombination einer qualitativen oder quantitativen Personalbedarfsplanung kann die Anwendung mehrerer Methoden sinnvoll sein.

Summarische Methoden konzentrieren sich auf konkrete Kennzahlen und sind relativ einfach durchführbar. Zu ihnen zählen:

• Analogien: Heranziehen bestehender Verhältnisse zur Bildung von Analogien, bspw. Verhältnis zwischen Mitarbeiterzahl und Umsatz oder Verhältnis zwischen Mitarbeiterzahl und Kundenzahl
• Führungsspanne: Abgleich der Anzahl an Mitarbeitern, die einer Führungskraft unterstellt sind

Analytische Methoden sind hingegen auf die Dokumentation durch Mitarbeiter angewiesen und erfordern einen etwas größeren Aufwand. Zu den konkrete Verfahren zählen beispielsweise:

• Kennzahlenmethode: Relevante KPIs, wie die Produktivitätskennzahl, der Umsatz pro Mitarbeiter oder der Auslastungsgrad, werden herangezogen und daraus Erkenntnisse für die Mitarbeiterzahl abgeleitet
• Stellenplanmethode: Ein Stellenplan ist ein Dokument, das Informationen über alle Positionen im Unternehmen enthält – insbesondere die benötigte Anzahl an Mitarbeitern, die aktuelle Besetzung und die Anforderungen. Seine Analyse gibt Aufschluss über aktuelle und zukünftige Bedarfe.
• Laufzettelmethode: Mitarbeiter gliedern ihre Aufgaben per Selbstbeobachtung in einzelne Projekt, Themen oder Aufgabenfelder – wobei eine digitale Projektzeiterfassung hilfreich zur Strukturierung ist
• Monetäre Methode: Ein im Vorfeld festgelegtes, fixes Budget bildet den Rahmen für die eingesetzte Mitarbeiterzahl

Darüber hinaus existieren Mischformen aus summarischen und analytischen Methoden, wie das analytische Schätzverfahren. Hierbei antizipieren Führungskräfte den Mitarbeiterbedarf auf Grundlage bisheriger Erfahrungen.

Betriebsinterne Bestimmungsfaktoren der Personalbedarfsplanung

Zur Auswahl geeigneter Verfahren sind verschiedene Indikatoren relevant. Dabei stechen insbesondere vier betriebsinterne Bestimmungsfaktoren der Personalbedarfsplanung hervor:

• Unternehmensgröße: Analytische Methoden wie die Kennzahlen- oder Stellenplanmethode, sind insbesondere für große Unternehmen und Konzerne relevant, die einen Überblick über vorhandene Personalkapazitäten benötigen. Für KMU bieten sich hingegen aufwändigere Verfahren wie die Laufzettelmethode an, da bei geringerer Mitarbeiterzahl insgesamt weniger Aufwand betrieben werden muss. Natürlich lassen sich diese Methoden auch isoliert für einzelne Abteilungen einsetzen.
• Digitalisierungsgrad: Unternehmen, die bereits eine digitale Arbeitszeiterfassung nutzen, generieren wertvolle Hinweise und Kennzahlen für die bestehende Auslastung von Mitarbeitern, beispielsweise durch erfasste Überstunden. Diese können sowohl ein Hinweis auf eine zu geringe Mitarbeiterzahl als auch auf zu niedrige Qualifikationen sein. Letztlich führt eine fundierte Datengrundlage zu verlässlicheren Ergebnissen. Ist die KMU Digitalisierung noch nicht ausreichend vorangeschritten, bietet sich beispielsweise der Einsatz summarischer Methoden an.
• Fehlzeiten und Fluktuation: In bestimmten Branchen sind Fehlzeiten grundsätzlich höher als in anderen – insbesondere bei körperlichen Tätigkeiten oder Berufen mit hohem Ansteckungsrisiko wie in einer Kita. Unternehmen, die regelmäßig ihre Fehlzeitenquote berechnen, behalten einen transparenten Überblick, um Ausfallzeiten antizipieren zu können und den Personalbedarf entsprechend nachzusteuern. Geht eine längere Krankmeldung beim Arbeitgeber häufig einer Kündigung durch den Arbeitnehmer voraus, sollte zudem Ursachenforschung in Bezug auf die Unternehmenskultur und Stressoren im Arbeitsalltag betrieben werden. So lässt sich die Fluktuation möglicherweise senken.
• Agilität: Unternehmen mit agilen Strukturen fällt es grundsätzlich leichter, flexibel auf externe Veränderungen zu reagieren. Arbeitgeber mit starren Strukturen sollten mögliche Einflussfaktoren daher umso gründlicher analysieren, um auch bei unerwarteten Entwicklungen wettbewerbsfähig zu bleiben.

7 Schritte: Berechnung Personalbedarf

HR-Verantwortlichen, die eine strukturierte und zuverlässige Berechnung des Personalbedarfs anstreben, dienen die folgenden 7 Schritten zur Orientierung:

1. Altersstruktur ermitteln

Welche rentenbedingten Austritte müssen zukünftig berücksichtigt werden? Und gibt es Auffälligkeiten in der Altersstruktur? Deuten sich beispielsweise fehlender Nachwuchs oder der Ausschluss einzelner Altersgruppen an, die wertvoll für die Unternehmensentwicklung sein könnten?

2. Planungshorizont festlegen

Welcher Zeitraum liegt der Berechnung des Personalbedarfs zugrunde? Sollen mehrere Zeitstränge (kurzfristig und langfristig) berücksichtigt werden? Dabei gilt grundsätzlich: Je kürzer der Planungshorizont, desto zuverlässiger das Ergebnis.

3. Unternehmensziele definieren

Welche wirtschaftlichen und sozialen Ziele gibt es? Existieren Zielkonflikte? Welche Auswirkungen haben die Ziele auf die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiterkapazität?

4. Qualitative Personalbedarfsplanung / Definition von Stellenbündeln

Welche Leistungen, Anforderungen und Qualifikationen lassen sich aus den Unternehmenszielen ableiten? Sind diese bereits im Unternehmen vorhanden? Müssen Kernkompetenzen doppelt besetzt werden, um das Risiko im Kündigungs- oder Krankheitsfall abzumildern (Reservebedarf)?

5. Quantitative Personalbedarfsplanung

Berechnung von Bruttopersonalbedarf, zukünftigem Personalbedarf und Nettopersonalbedarf:

• Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf
• Zukünftiger Personalbedarf = Ermittlung über ausgewählte Methoden der Personalbedarfsplanung
• Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Personalbestand - Neueinstellungen + Abgänge

6. Ableiten von Handlungsempfehlungen und Maßnahmen

Je nach Nettopersonalbedarf müssen unterschiedliche Maßnahmen eingeleitet werden.

Ist die Kennzahl positiv, lassen sich nötige Kapazitäten über Neueinstellungen, Schulungen oder die grundsätzliche Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität erreichen (Stichwort Employer Branding).

Ein negativer Nettopersonalbedarf macht hingegen mögliche Entlassungen oder die Reduktion von Arbeitszeiten erforderlich.

7. Evaluation der durchgeführten Maßnahmen

Alle Ergebnisse und abgeleiteten Maßnahmen sollten in einem aussagekräftigen Reporting festgehalten werden, um die Grundlage für kommende Personalbedarfsplanungen zu legen.

Personalbedarfsplanung berechnen: Beispiel

Ein IT-Unternehmen mit 100 Mitarbeitern benötigt eine kurzfristige Personalbedarfsplanung für das kommende Jahr. Der Personalverantwortliche geht dabei wie folgt vor:

1. Altersstruktur ermitteln

In der Analyse zeigt sich, dass 5 Mitarbeiter im kommenden Jahr pensioniert werden. 2 davon in der Personalabteilung, 3 im Kundenservice. Darüber hinaus zeigt sich ein relativ niedriger Altersdurchschnitt, wobei eine relativ gleichmäßige Verteilung über verschiedene Altersgruppen hinweg vorliegt.

2. Planungshorizont festlegen

Der Planungshorizont wurde vorab festgelegt und beträgt zunächst 1 Jahr.

3. Unternehmensziele definieren

Das Unternehmen plant im kommenden Jahr eine umfassende Digitalisierung, um Prozesse zu vereinfachen und Mitarbeiter zu entlasten. Darüber hinaus wird ein gesundes Unternehmenswachstum ohne geplante Expansionen angestrebt.

4. Qualitative Personalbedarfsplanung (Beispiel)

Für den geplanten Digitalisierungsprozess werden umfassende Kenntnisse im Change Management benötigt. Darüber hinaus muss das Ausscheiden der Mitarbeiter in den Bereichen HR und Kundenservice kompensiert werden.

Benötigte Leistungen, Anforderungen und Qualifikationen:

• Change Management: Für Projektmanagement, Unternehmensentwicklung und Mitarbeiterkommunikation wird ein erfahrener Change Manager mit einem betriebswirtschaftlichen Abschluss benötigt.
• Kundenservice: Für Kundenkommunikation, Projektmanagement und Vertriebsunterstützung werden 3 Mitarbeiter benötigt, die eine kaufmännische Ausbildung und eine hohe Kundenorientierung besitzen.
• HR Management: Im HR Management werden 2 erfahrene Personalmanager mit einer abgeschlossenen Ausbildung oder einem Studium als Allrounder benötigt.

Abgleich mit vorhandenen Qualifikationen:

• Qualifikationen im Change Management sind nicht vorhanden, daher muss ein neuer Mitarbeiter eingestellt werden.
• Im Kundenservice arbeiten bereits 12 Angestellte. Durch die Einführung digitaler Prozesse rechnet der Leiter der Abteilung damit, dass bei diesen neue Kapazitäten frei werden. Daher soll nur ein neuer Mitarbeiter eingestellt werden.
• Auch auf den HR-Bereich werden die Digitalisierungsprozesse voraussichtlich großen Einfluss haben. Dennoch sollen 2 neue Mitarbeiter eingestellt werden, um strategische HR-Themen fokussieren zu können.

5. Quantitative Personalbedarfsplanung (Beispiel)

Hierfür müssen der Bruttopersonalbedarf, der zukünftige Personalbedarf und der Nettopersonalbedarf berechnet werden.

Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf

also

Bruttopersonalbedarf = 95 + 5 = 100 Mitarbeiter

Zukünftiger Personalbedarf = Ermittlung z.B. über Kennzahlenmethode, wobei das Unternehmen in diesem Beispiel den Auslastungsgrad heranzieht. Dieser liegt mit 85% in einem idealen Bereich. Daher sind keine signifikanten Änderungen der Mitarbeiterkapazität notwendig.

Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Personalbestand - Neueinstellungen + Abgänge

also

Nettopersonalbedarf = 100 - 100 - 0 + 5 = 5

6. Ableiten von Handlungsempfehlungen und Maßnahmen

Die quantitative Personalbedarfsplanung hat einen Personalbedarf von 5 neuen Mitarbeitern ergeben.

Jedoch wird durch die Einführung digitaler Prozesse möglicherweise ein Teil des Personalbedarfs obsolet. Diese Vermutung fußt auf den Einschätzungen der Führungskraft im Kundenservice. Daher werden insgesamt nur 4 neue Mitarbeiter eingestellt.

Entsprechend wird der Recruiting-Prozess für einen Change Manager, einen Mitarbeiter im Kundenservice und 2 HR Manager vorbereitet.

7. Evaluation der durchgeführten Maßnahmen

Nach Einarbeitung der neuen Kollegen muss geprüft werden, ob diese optimal ausgelastet sind und die Digitalisierungsprozesse tatsächlich zu einer Entlastung der Mitarbeiter führen. Ideal lässt sich dies über das eingesetzte Zeiterfassungssystem ermitteln. Auch für die zukünftige Personalbedarfsplanung lässt sich diese Datengrundlage nutzen.

Herausforderungen bei der Ermittlung des Personalbedarfs

HR-Verantwortliche, die den Personalbedarf berechnen, stehen aktuell vor besonders großen Herausforderungen. Dynamische nationale und globale Entwicklungen lassen sich nur schwer antizipieren. Daher reichen rein statistische Methoden für eine langfristige Analyse häufig nicht aus. Stattdessen sollten Erfahrungswerte von Führungskräften und HR Managern stets Berücksichtigung in der Ermittlung des Personalbedarfs finden. Im Zusammenspiel mit fundierten Kennzahlen liefern diese die besten Ergebnisse.

Darüber hinaus ist auch ein sich veränderndes Verhältnis von Beschäftigten zu ihrem Beruf zu berücksichtigen. Dies zeigt sich beispielsweise in der Zunahme von Teilzeit-Beschäftigungen oder der verringerten Bereitschaft für Überstunden. So müssen Personaler nicht nur die maximale Arbeitszeit pro Tag gemäß Arbeitszeitgesetz berücksichtigen, sondern auch die individuellen Arbeitszeitpräferenzen von Beschäftigten. Dies macht möglicherweise die Rekrutierung mehrerer Mitarbeiter zur Besetzung einer Vollzeitstelle erforderlich.

Fazit: Mit Erfahrung und Berechnung zum Personalbedarf

Eine zuverlässige Berechnung und Planung des Personalbedarfs ist lediglich mithilfe einer fundierten Datenbasis möglich. Eine genaue Dokumentation von Arbeitszeiten und Projektdaten ist hierbei der Schlüssel. Denn Unternehmen, die eine digitale Zeitwirtschaft nutzen, generieren derartige Daten ohne weiteren Aufwand.

Nicht nur zur Personalbedarfsplanung, auch für viele weitere strategische Planungsprozesse lassen sich Zeitdaten zuverlässig nutzen. Darüber hinaus sollten intuitive Erfahrungswerte von Führungskräften immer in die Analyse einbezogen werden, um belastbare Entscheidungen zu treffen.